一、什么是设计思维

　　简单来讲，设计思维就是通过对人们进行密切观察，甚至是研究式的观察，以此来获悉更深入的信息，来解决那些可能尚未浮出水面的问题。在这里设计思维不是教人如何做一个平面设计、立体设计、设计传达设计等等，而是传授一种创新的思维，是解决创新问题的哲学。

　　专家给出了设计思维的五部曲。

　　1、感同身受。站在客户的角度看问题，或者是当一次客户，真正感同身受地思考问题。

　　2、定义。界定问题，描述自身想做的事情，或者阐述一个问题独特的看法。

　　3、设想。对一个问题尽可能地去想更多的解决方法，考虑项目可能涉及到的人，然后再简化为一个具体的方案或方法。

　　4、原型设计。在最短的时间内，用最少的花销做出自己的解决方案。让大家设置一个场景，一起去感觉其是否合理，做出产品原型从而反思产品。

　　5、测试。体验或邀请他人一起进入一个场景，模拟感觉一下，让大家感受一下解决方法是否合理，这就是所谓的测试。

　　以上可以看出，设计思维的注重基于企业自身场景的设计，而不是基于所获取的常规方法的应用，依据需求和用户群体特点做创新。设计思维从本源思考，既考虑方案产生又考虑执行落地的环节。

　　二、 需要关注的趋势：设计思维的应用

　　以控制为出发点的企业组织结构流程规范和行为规范，导致员工的激情和创意的火花无情的浇灭，设计思维恰恰针对这一问题点，初始应用即从本源着手开启思考。现今不论是国外还是国内，讲解设计思维的越来越多。关注设计思维的人群也正逐渐从小众的设计人员变成企业管理和实践的大众，大有比肩甚至超越互联网思维的趋势，HR更多的开始学习设计思维并将其引入企业人力资源管理变革。

　　三、设计思维如何应用于人力资源变革

　　在人力资源变革的过程中，常常会出现以下四个方面的困惑：

　　1、条件有限，人员少。人力资源部门通常人没几个，但又比较忙。

　　2、目前大企业的人力资源管理方式与自身企业不匹配。经验的分享大多是基于领先企业的实践，在成长型企业直接套用比较困难。

　　3、实施者的参与度或能力不足。方案设计过程用人部门不参与或敷衍了事，在实施的过程中不积极或推行能力弱。

　　4、表面的现象不一定揭示背后的原因，由于业务部门自身也找不到背后原因。有时业务部门对自身所负责的业务也是一知半解，说不出个所以然。

　　针对以上情况，人力资源管理者应当将价值攫取者转变到价值创造者。想像如何创造价值而非控制或追求导入制度的多少。不要将自身的想象力局限在已知事物的简单延伸上，而是从底层思考公司面对的问题。具体可以从一下几方面着手：

　　1、人力资源设计和业务设计相结合，而非简单的相匹配。

　　例如，一家企业在招聘销售人员时，针对销售场景进行了重新分析，将客户购买过程加以剖析后发现，其最大的瓶颈在于产品的定位买点而非客户数量的开发，后续的招聘聚集在销售执行能力强的人而非人脉关系网强的人。同时人力资源部将培训的内容和销售场景加以结合。

　　2、协助业务部门制定业务达成和业务的探索机制。

　　企业人力资源部门的工作所针对不是为控制业务部门，也不是代替业务部门，而是帮助业务部门形成驱动，在《商业设计》的一本书中讲述到知识漏斗的概念设计思维的漏斗，第一二阶段可用于此。知识漏斗分为三个阶段：探索谜题、得到启发、形成程式。第一阶段是一个挖掘本质需求的过程，需要针对需求再挖掘、再思考。第二个阶段是将复杂的谜题简化理解的思维模式，即隐形变显性。最后阶段是形成程式即模式明晰化和流程化的过程。

　　3、人力资源管理是基于以用户为中心，而非简单基于标准为中心的，不是按部就班的设计，而是多视角的复合解决方案。

　　由于设计思维的人力资源解决方案需要深入了解自己员工的状况和业务状况。是定制而非复制，是从客户的视角来设计方案而不是HR的视角，同时还需要考虑方案执行的相关人员与其在执行中的角色，正所谓“要讲一代的制度，必先精熟一代的人事。

　　4、不但要设计而且要深入运作并迭代，甩手掌故一劳永逸不行。

　　在企业中，业务的迭代快捷决定了制度的设计不再是能用几年，而是随着业务和人员的变化而随之变化。

　　5、人力资源团队和业务管理团队成长需要基于需求学习，建立匹配的知识框架。

　　通常学习的过程氛围两类：一类是无差别的吸取各类知识拓展视野;另一类是针对需求的知识加以研究。在这里第二类尤其值得关注。企业经常强调创新和客户导向，有时候想想似乎什么都知道，又总是感觉做不到。设计思维可以把复杂想法变成可执行的具体动作，把HR设计业务部门执行转化未基于用户的设计，业务部门自己舒服的运用。

　　一味向成功标杆学习的拿来主义和固化的HR三支柱或六大模块的分步变革，越来越不合时宜。成长型企业需要基于本企业的人员构成和业务特点，从业务的本质思考和解析，有针对性的做人力资源设计。